Ja, ich glaube auch, dass es richtig ist, in Produkte zu investieren. Und klar, langfristig kommt es darauf an, dass man Lösungen hat, die für die Kunden einen echten Mehrwert schaffen. Trotzdem muss man sich bei Investitionen in der Höhe von 100 Mio. p.a. doch fragen, welchen Return man sich daraus erwartet. Das kam aber gar nichts. (okay, auf die Rückfrage, ob man wieder an die Renditeniveaus der Vorjahre von 10% EBIT-Marge anschließen wolle, wurde bestätigt, dass man das übertreffen will). Ich hatte gehofft, dass man intern klare Ziele und Benchmarks (für jede Lösung) definiert hat. Z.B. "Bei Maiia wollen wir in 5 Jahren x% Marktanteil, oder einen Umsatzbeitrag von y Mio." D.h. nicht, dass man jedes dieser Ziele dem Kapitalmarkt im Detail auf die Nase binden muss. Aber intern müsste man doch klare Vorstellungen über das Potential haben, wenn man so hohe Investitionsbudgets vorsieht. Die Antwort auf die eine diesbezügliche Frage, dass man "klarerweise Ziele für jede Division habe und es auch Incentives für das Management gebe", ist bei mir da nicht sehr überzeugend rübergekommen. Irgendwie hatte ich den Eindruck, dass da jeder nach seinem besten Wissen und Gewissen herumtut und man am Ende halt schaut, was rauskommt. Wenn man gesehen hat, mit welcher Begeisterung da z.B. dieser "Fliessteppich" vorgeführt wurde, dann fragt man sich halt, ob da die Prioritäten richtig gesetzt sind, bei einer 500-Mio. Umsatz SaaS-Software-Company.
Anders herum formuliert: mir geht es nicht darum das Unternehmen auf Quartals-Ebene auf Marge zu fahren. Das ist sicher kurzsichtig. Aber ein Management-System zu haben, das (langfristigen) effizienten Kapitaleinsatz und einen klaren Fokus des Managements sicherstellt (oder zumindest begünstigt) ist - glaube ich - notwendig, um (langfristig) einen Compounding-Effekt zu erzielen. |