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ArtikelaktionenVersenden Drucken Der Kunde im Mittelpunkt
Zuhören - lernen - Konsequenzen ziehen
Das Retail Banking muss sich auf die veränderten Bedürfnisse der Menschen einstellen. Das bedeutet: Prozesse verändern, Produkte verändern und vor allem die Beratung verändern. Nur dann gibt es Perspektiven im Privatkundengeschäft. Wer diese Herausforderungen zuerst mit Leben füllen kann, wird mit einem Vorsprung aus der gegenwärtigen Krise hervorgehen, so das Credo der Citibank Deutschland. | Franz Josef Nick
Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise markiert eine Zäsur. Unsere Branche, ja die Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt, werden sich ausgelöst durch die Finanz- und Wirtschaftskrise nachhaltig verändern. Vor diesem Hintergrund stellt sich zu Recht die Frage, wie die Zukunft des Retail Banking aussehen wird. In der Vergangenheit sind Fehler gemacht worden, heute wissen wir um die Schwachstellen, wo Verbesserungen und Änderungen notwendig sind.
Viele Wege, eine Bank
Dies betrifft nicht nur Fragen zu den Standards in der Beratung oder aufsichtsrechtliche Anforderungen, sondern vor allem auch das gegenseitige Verständnis von Bank und Kunde. Was beide Seiten voneinander erwarten und was beide Seiten voneinander wissen müssen und auch lernen können. Wir begreifen die Erfahrungen aus der gegenwärtigen Krise als Chance und Auftrag und haben bereits erste wichtige Schritte unternommen, um mit neuem Selbstverständnis auf unsere Kunden zuzugehen.
Vertrauen zurückgewinnen
Das Retail Banking leidet vor allem an einer Vertrauenskrise: Das Vertrauen der Kunden in die Fähigkeit der Banken, ihr Geld richtig zu verwalten und anzulegen, ist erschüttert. Die größte Herausforderung der Branche liegt daher zuallererst darin, das verlorene Vertrauen in die Banken, die Beratung und die Produkte wiederzuerlangen und dauerhaft zu halten. Das ist die unabdingbare Grundlage für eine erfolgreiche Zukunft im Retail Banking. Dazu ist es wichtig, stärker mit dem Kunden in den Dialog zu treten, als es bisher der Fall war. Feedback-Kanäle auszubauen und wirklich zu nutzen, wird eine immer größere Bedeutung gewinnen. Zuhören, lernen und Konsequenzen ziehen sind die Gebote der Stunde.
Veränderung ist notwendig, ein einfaches „weiter so“ ausgeschlossen. Dabei ist zu beachten, dass Vertrauen kein Marketingkonzept ist, sondern eine menschliche Emotion. Die lässt sich nicht so leicht umkrempeln, der Prozess nimmt Zeit in Anspruch. Vertrauensbildung kann nur durch Dialog, eine ausgewogene Gewichtung von Kunden-, Mitarbeiter- und Shareholder-Interessen und eine auf die individuellen Bedürfnisse angepasste Beratung funktionieren. Das dürfen aber nicht nur Lippenbekenntnisse sein. Die Kunden werden uns daran messen, ob wir unsere Versprechen auch einlösen. Unseren Worten müssen Taten folgen.
Um Vertrauen zurückzugewinnen, ist es notwendig, auch Fehler einzugestehen. Nur wer ein klares Signal sendet, aus der Krise gelernt zu haben, und zeigt, dass er bereit ist, sich zu ändern, kann das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen. Wir sind noch einen Schritt weitergegangen und beschränken uns nicht auf kurzfristige Änderungen. Wir haben uns auch Gedanken zu unserer Unternehmenskultur gemacht. Der Citibank hilft dabei die Übernahme durch die französische Genossenschaftsbank Crédit Mutuel. Mit ihr wird die Citibank Teil einer grundlegend anderen Unternehmenskultur: Vom börsengeprägten Shareholder-Value-Denken der amerikanischen Citigroup kommend, wechselt sie in die Kultur einer traditionsreichen europäischen Genossenschaftsbank.
Die Citibank Deutschland wird sicher keine Genossenschaftsbank, aber sie wird nun deutlich stärker die Interessen aller Bezugsgruppen berücksichtigen. Wir nennen das balanciertes Wachstum, also ein ausgewogenes Wachstum das alle Interessenten berücksichtigt: Eigentümer, Kunden und Mitarbeiter. Um dies zu gewährleisten haben wir bereits erste konkrete Schritte unternommen:
Lehman Kulanzlösung: Wir haben es heute in der Finanzwelt mit einer außergewöhnlichen Situation zu tun, deren Ausmaße unmöglich voraussehbar waren. So haben auch Marktbeobachter den dramatischen Fall und die Insolvenz von Lehman nicht vorhergesehen. Dieser einmalige und auch unerhöhrte Vorfall, der in der jüngeren Geschichte beispiellos ist, hat eine Schockwelle an den internationalen Finanzmärkten ausgelöst. Die Folgen sind bis heute noch nicht bis in alle Konsequenzen für die Volkswirtschaften absehbar. Besonders hart hat es hierzulande die vielen Privat- und Kleinanleger getroffen. Lehman ist so für viele Menschen zu einem Synonym der Finanzkrise geworden. Gegen die emotionale Sprengkraft dieser Katastrophe ist mit sachlichen und objektiven Argumenten nur wenig auszurichten. Hier haben Menschen Geld verloren, das sie ihrer Bank anvertraut haben. Wir haben daher nach intensiven Verhandlungen mit der Verbraucherzentrale Nordrhein-Westfalen nach einer Lösung für Kunden gesucht, die durch die Krise besonders hart und unvorbereitet getroffen wurden. Diese Kulanzregelung ist transparent und fair, weil sie nach objektiven Kriterien misst, die einsehbar und nachvollziehbar sind. Hier haben wir ein klares Signal gesendet: Wir übernehmen Verantwortung in der Krise und treten in den Dialog.
Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Kundenbeziehungen: Es nützt nichts, die Bedeutung von Kundenwünschen zu postulieren und gleichzeitig den Vertrieb von Produkten zu incentivieren. Die Incentive-Systeme müssen zukünftig den Aufbau langfristiger, auf Dauer angelegter Kundenbeziehungen belohnen. In der Vergangenheit haben wir Kunden häufig zu sehr als Lebensabschnittspartner gesehen. In Zukunft geht es darum, Kunden als Lebenspartner zu gewinnen. Das erfordert auch einen neuen Beratungsansatz, der noch stärker auf Kunden als auf Produkte fokussiert. Damit rückt das in den Mittelpunkt, was den Mehrwert für den Kunden ausmacht: eine nachhaltige und dauerhafte Kundenbindung.
Flexibel auf Kundenwünsche reagieren: Damit der Kunde auch dauerhaft bei uns bleibt, ist es notwendig, dass wir seine Bedürfnisse kennen und die dazu passenden Angebote haben. Hier ist es wichtig, Trends von Zielgruppen schnell zu erkennen, um mit entsprechenden Innovationen im Produktportfolio zu reagieren. Das bedeutet neue Produkte zu entwickeln, die die unterschiedlichen Lebensphasen eines Kunden berücksichtigen. Dazu ist eine gut durchdachte Produktpalette notwendig, die zwar möglichst schlank sein muss, aber dennoch alle zentralen Zielgruppen und Lebensphasen individuell aufgreift.
Anforderungen an Bankprodukte: Die Anforderungen der Kunden an Bankprodukte haben sich verändert. Sicherheit, Einfachheit und Transparenz stehen heute viel stärker im Vordergrund, Produkte mit ellenlangen Fußnoten und zahllosen Sternchen werden es immer schwerer haben. Um die Sicherheit und Transparenz für Verbraucher zu erhöhen, gilt es über die mit einem Investment verbundenen Chancen und Risiken allgemeinverständlich aufzuklären. Deshalb werden wir in Zukunft unsere Beratung und Produkte durch externe und vor allem explizit verbrauchernahe Institutionen überprüfen lassen. Als Ergebnis kann dabei auch die viel diskutierte Ampelkennzeichnung eine Möglichkeit sein.
Durchdachtes Filialsystem für eine optimale Kundenansprache: Gerade aufgrund der Finanzkrise ist der direkte Kundenkontakt „von Mensch zu Mensch“ ein wesentlicher Faktor für die Wiederherstellung des Kundenvertrauens. Vertrauen ist kein rationales Gefühl, sondern wird stark durch Erlebnisse geprägt. Deshalb wollen wir den Kontakt mit unseren Kunden nutzen, Vertrauen aufzubauen. Der Kunde muss sich bei jedem Kontakt mit der Bank verstanden fühlen. Daher spielt ein durchdachtes Filialsystem auch in Zukunft eine wichtige Rolle. Die Citibank ist an rund 335 Standorten vertreten. Neben Filialen betreiben wir auch so genannte Beratungspunkte. Diese Beratungspunkte bieten in der Regel zwar keine Geldautomaten und Überweisungsterminals, dafür sind sie aber ein wichtiger Anlaufpunkt für den direkten Kundenkontakt. Ergänzt werden die Filialen und Beratungspunkte durch mobile Kundenberater. Wir sind daher in der Fläche präsent und vor allem in Ballungszentren mit Filialen vor Ort.
Beratungsqualität optimieren: Die Kunden haben seit der Finanzkrise ein nochmals gestiegenes Informationsbedürfnis, fordern vor allem nachhaltige Empfehlungen und wollen die Produkte verstehen. So wichtig die persönliche, individuelle Beratung ist, so wichtig ist es auch, dass sie durch messbare Qualitätsstandards unterstützt wird. Daher hat die Citibank eine computergestützte Finanzplanung entwickelt, die erst kürzlich vom Institut für Vermögensaufbau mit einem Gütesiegel ausgezeichnet worden ist.
Dieses System unterstützt unsere Berater und stellt einen gleichbleibenden, objektiven Beratungsstandard sicher. Es bietet für alle Vorsorge- und Vermögensfragen spezialisierte Bearbeitungsmodule, dabei werden die Ergebnisse so dargestellt, dass sie für Kunden leicht verständlich sind. Alle Berater wurden intensiv geschult, damit sie das System begleitend bei Kundengesprächen zur Vorsorge- und Vermögensplanung nutzen können.
Diese Veränderungen haben wir bereits angestoßen, um das wichtigste Gut zurückzugewinnen, das Vertrauen der Kunden. Als nächsten Schritt überlegen wir, wo wir uns künftig im Retail Banking strategisch positionieren, wo wir unsere Revenue Pools sehen, welche Herausforderungen und Maßnahmen wir für die Zukunft ergreifen.
Neue Revenue Pools: Veränderungen bei Zielgruppen erkennen
Alte Einnahmequellen wie beispielsweise Ausgabeaufschläge und Gebühren werden im Markt aufgrund des Konkurrenzdrucks, aber auch aufgrund gesetzlicher Regelungen immer schwerer durchsetzbar sein. Hier ist Innovationsstärke gefordert. Aus gesellschaftlichen Entwicklungen und Trends entstehen die Geschäftsmodelle und Revenue Pools der Zukunft, die ein langfristiges Wachstumspotenzial bieten.
Wo sind weitere Kundensegmente, die für das Retail Banking eine wichtige Größe für die Zukunft darstellen? Solche Zielgruppen sehen wir beispielsweise bei Kunden mit Migrationshintergrund und bei den vermögenden Älteren, der so genannten Generation 50plus. Beide Zielgruppen sprechen wir mit einem auf sie zugeschnittenen Konzept und mit auf ihren Bedarf abgestimmten Produkten an.
Unsere Gesellschaft hat sich längst zu einer multikulturellen Einwanderungsgesellschaft entwickelt. Heute leben rund 15 Mio Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland. Davon haben allein 2,7 Mio Verbraucher ihre familiären Wurzeln in der Türkei. Die Kaufkraft dieser Kunden im konsumfreundlichen Durchschnittsalter von knapp 35 Jahren berechnen Experten mit rund 20 Mrd €. Und der Anteil der Migranten wächst. Das ist eine Zielgruppe mit Zukunft.
Deshalb ist es konsequent und richtig, türkisch-sprachigen Kunden auch Bankdienstleistungen auf Türkisch anzubieten. Dort, wo ein hoher Bevölkerungsanteil an türkisch-sprachigen Einwohnern besteht, haben wir beispielsweise so genannte Ethno-Filialen eingerichtet. Aktuell hat die Citibank in Deutschland 42 Ethno-Filialen, das sind 14 % aller Filialen der Bank. Abgerundet wird das Angebot durch eine Kooperation mit der Akbank, die bei türkischen Kunden sehr beliebt ist. Dieser Ethno- Marketing-Ansatz hat sich bestens bewährt und bietet auch für die Zukunft noch großes Potenzial.
Ähnlich sieht es mit der Zielgruppe der Generation 50plus aus. Der demografische Wandel ist ein Faktum und betrifft alle Bereiche unserer Gesellschaft. Für uns als Bank bedeutet dies, dass wir uns auf die speziellen finanziellen Bedürfnisse einer immer älter werdenden Gesellschaft einstellen und Produkte für einzelne Alterssegmente und für bestimmte Lebensphasen anbieten. Die Lebenssituationen und Lebensstile älterer Menschen sind sehr unterschiedlich, entsprechend werden wir hier eine stärkere Produktdifferenzierung vornehmen. Die Unternehmensberatung A.T. Kearney sagt dem immer einflussreicheren Kundensegment der vermögenden Älteren in den kommenden Jahren ein durchschnittliches Wachstumspotenzial (Compound Annual Growth Rate) von 2,7 % voraus.
Mit dem demographischen Wandel wird auch die Altersvorsorge ein wichtiges Thema bleiben. Hier rechnet A.T. Kearney sogar mit einem Wachstumspotenzial von 9,9 % bis zum Jahr 2013. Wer hier mit innovativen Produktideen überzeugt, wird die Nase vorn haben, denn das Markpotenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft.
Starker Vertrieb, integriertes Controlling, moderne IT, effektives CRM
Schauen wir auf die Zukunft des Retail Banking, so ist und bleibt für uns im Vertrieb das Mehrkanalprinzip ein wichtiger Weg. Hier sehen wir eine Konstante in der veränderten Welt des Retail Banking. Filialen, Direktbank, mobile Beratung: Jeden dieser Vertriebswege werden wir auch künftig mit derselben Priorität vorantreiben.
Um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, muss es Banken mit verschiedenen Zugangswegen wie der Citibank gelingen, unterschiedliche Kundenanforderungen effizient zu bedienen. Das heißt, sie müssen einerseits konkurrenzfähige, einfache Standardprodukte zu günstigen Konditionen anbieten können, andererseits aber auch eine hochwertige Beratung mit einer kundenspezifischen Problemlösung.
Dass uns dies gelingt, haben wir bereits in der Vergangenheit gezeigt. Dazu braucht es auch keine Zwei-Marken-Strategie, es genügt ein Mehrkanal-Ansatz. Der Kunde entscheidet, wie er mit uns seine Bankgeschäfte erledigen will, ob in einer Filiale, per Telefon oder auch nur Online. Der Erfolg der Direktbanken zeigt die Notwendigkeit für jede Bank, auch im Internet und im Call Center auf den Kunden mit günstigen, konkurrenzfähigen Standardangeboten einzugehen.
Wird dieser Mehrkanal-Ansatz verfolgt, ist ein effizientes integriertes Vertriebscontrolling wichtig. Dabei darf es nicht allein darum gehen, die Personalkapazitäten an der Schnittstelle zum Kunden umzulenken. Ein mehrkanalfähiges Vertriebscontrolling muss in der Lage sein, den Erfolg der einzelnen Kanäle transparent zu machen.
Um den nötigen Handlungs- und Gestaltungsspielraum im Internet zu ermöglichen, sind moderne IT-Plattformen notwendig. Daher nutzt beispielsweise die Citibank die Integration in die Crédit Mutuel Gruppe für den Aufbau einer einheitlichen IT-Plattform. Denn eines ist klar: Zahlreiche neue Services im Retail Banking, beispielsweise für Mobile Banking und Mobile Paying, sind ohne moderne IT nicht möglich.
Da die konsumentenorientierte Finanzbranche von einer hohen Wechselbereitschaft der Kunden geprägt ist, die in Zukunft noch zunehmen wird, ist und bleibt auch ein ausgefeiltes Kundenmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor im Retail Banking. Dabei gehen die drei Bereiche Neukundengewinnung, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung stets Hand in Hand. Denn wer Kunden gewinnt, sollte auch frühzeitig versuchen, sie dauerhaft zu binden und – gerade bei Wechselabsichten – zu halten. Ein erfolgsversprechendes Konzept ist persönlicher Kontakt. Ein persönliches Verhältnis zum Kunden muss sich wie ein roter Faden kontinuierlich durch die gesamte Kundenbetreuung ziehen.
Einklang von Kundenbedürfnissen und standardisierten Prozessen
Das Retail Banking muss sich auf die veränderten Bedürfnisse der Menschen einstellen, das heißt: Prozesse verändern, Produkte verändern und vor allem die Beratung verändern. Nur dann gibt es Perspektiven im Privatkundengeschäft. Wer diese Herausforderungen zuerst mit Leben füllen kann, wird mit einem Vorsprung aus der gegenwärtigen Krise hervorgehen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist aber, dass das Vertrauen der Kunden zurückgewonnen wird. Deshalb werden wir alle beschriebenen Veränderungen und Herausforderungen – Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung, Sicherheit und Transparenz bei Bankprodukten, Erschließen neuer Zielgruppen und Revenue Pools sowie eine Beratung, die individuelle Bedürfnisse berücksichtigt – mit den standardisierten Prozessen und Produkten des Retail Banking in Einklang bringen. Diese Zielsetzung hat die Citibank auch in ihren neuen Claim „So geht Bank heute“ aufgenommen. Denn nur, wenn wir verstehen, wie die heutigen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden sind, werden wir auch in Zukunft erfolgreich sein. |
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