Datum:
28. April 2017
Von:
Thomas Winkelmann (Executive Director und CEO)
An:
Alle Kolleginnen und Kollegen von airberlin
Mitarbeiterinformation zur Bekanntgabe der Geschäftsbilanz
Liebe airberliner,
das Finanzergebnis für das Geschäftsjahr 2016 und das erste Quartal 2017, das wir
heute Analysten und Journalisten präsentieren, ist hochgradig unbefriedigend. Aber es
ist das Ergebnis, das ich befürchtet habe. Erfahrungsgemäß wird in den nächsten
Tagen wieder viel über uns berichtet und auch spekuliert werden.
Die Medien, unsere Passagiere, aber auch Ihr wollt nun zu Recht wissen, wohin die
Reise für unsere neue airberlin geht. Ich will Euch aus erster Hand informieren:
Vor knapp drei Monaten habe ich die Verantwortung als CEO bei airberlin übernommen.
Ich habe das getan, weil ich von airberlin überzeugt bin. Von unserem Produkt. Von
Euch und Eurem Spirit. Von unserer Marke. Das ist die Motivation für mein
Managementteam und mich, den Umbau von airberlin mit aller Konsequenz
voranzutreiben.
Viele von Euch kennen noch die alte airberlin: Als Mallorca-Flieger, als LTU- und dba-
Aufkäufer, als Langstreckenairline mit Premium-Anspruch, als sogenannter Hybrid-
Carrier. Die airberlin sollte eine eierlegende Wollmilchsau der Lüfte sein. Eine Airline,
die alles macht und allen Ansprüchen genügt, aber mit zu hohen Kosten und zu
geringen Erträgen. Dass das nicht geht, haben viele Experten in den zurückliegenden
Jahren immer wieder gesagt, und sie hatten damit Recht.
Wo stehen wir heute? Ihr wisst, dass 2016 eine strategische Kehrtwende eingeleitet
wurde. Aus dem einstigen Gemischtwarenladen wird derzeit eine Netzwerk-Airline mit
75 Flugzeugen, zwei Drehkreuzen für die Langstrecke in Berlin und Düsseldorf, und
einer Konzentration auf deutsche und europäische Metropolenflughäfen.
Lasst mich nun einige Worte zur neuen airberlin mit ihren 75 Flugzeugen sagen. Ab
Berlin und Düsseldorf sind wir schon jetzt der USA-Experte. Keine andere Airline bietet
aus diesen Städten mehr Verbindungen in die USA an als airberlin. Diese Position
bauen wir weiter aus. Wir erweitern ab Mai unser Langstreckenangebot um weitere
Strecken in die USA. Gleichzeitig schärfen wir mit der Vereinfachung unseres
Geschäftsmodells und der Abspaltung der Touristik unser Profil: Mit dem neuen
Sommerflugplan haben wir unser komplexes Netzwerk von 387 auf unter 100 Strecken
verringert
Unsere beiden Drehkreuze sind zwei starke Märkte, um die uns viele Wettbewerber
beneiden. Sie könnten nicht unterschiedlicher sein:
· Berlin ist ein starker Incoming-Markt. Berlin wächst seit über zehn Jahren
schneller als der Durchschnitt aller deutschen Flughäfen. Aber wir warten immer
noch auf den BER. airberlin bietet als einzige Airline Langstrecken in
nennenswertem Umfang ab Berlin an. Wie keine zweite Airline leidet airberlin
daher unter den Kapazitätsengpässen in Tegel und den unsicheren
Zukunftsaussichten mit dem BER. Unsere Finanzkollegen sagen, dass uns die
Nichteröffnung des BER Jahr für Jahr rund 20 Millionen Euro kostet. D. h.: Seit
dem ursprünglichen Eröffnungsjahr 2012 hat die Nichteröffnung des BER die
airberlin bereits 100 Millionen Euro gekostet.
· Düsseldorf liegt im Herzen einer der attraktivsten Märkte Europas mit starkem
Business-Geschäft. Wir sind der Langstreckencarrier in Düsseldorf. Und wir
werden diesen Standort künftig weiter ausbauen. Das ist sonnenklar.
Das Wet-Lease-Abkommen über 38 Flugzeuge der A320-Familie mit Lufthansa Group
macht gute Fortschritte: Wir sind voll im Zeitplan. 35 von 38 Flugzeugen sind bereits
erfolgreich überführt. Die Zusammenarbeit mit Lufthansa Group funktioniert und zeigt,
wie professionell wir gemeinsam Dinge anpacken und umsetzen. Ich bedanke mich bei
allen beteiligten Kolleginnen und Kollegen am Boden und in der Luft für diese
außerordentliche Leistung.
Die Trennung vom saisonabhängigen Warmwasser-Touristik-Geschäft ist angelaufen.
In einem ersten Schritt haben wir seit Beginn des Sommerflugplans 2017 unsere 35
Ferienflieger zu NIKI transferiert. Der zweite Schritt steht allerdings mit der formellen
Genehmigung durch die Behörden des Joint Ventures zwischen Etihad, NIKI und TUI
noch aus.
Ich will unsere neue airberlin zum Erfolg führen. Das heißt auch, die bestehende
Strategie kritisch zu hinterfragen. Der Luftverkehrsmarkt bewegt sich rasend schnell.
Nichts ist in Stein gemeißelt. airberlin zum Erfolg führen das heißt auch: Wir sind offen
für neue Kooperationspartner. Wir genießen die volle Unterstützung unseres Partners
Etihad Airways, der uns den Freiraum, die Sicherheit und das Vertrauen gibt, das wir in
dieser Situation brauchen.
Ich habe für die vor uns liegenden Aufgaben ein eigenes Ressort eingerichtet. Neil Mills
wird sich als Chief Transformation Officer mit seinem Team voll darauf konzentrieren,
die Gesamtperformance der airberlin zu verbessern. Er weiß, dass es dabei keine
Tabus geben darf.
Lasst mich einige Punkte herausgreifen, an denen wir arbeiten:
· Wir verbessern die Qualität. Ein Beispiel: Die Minimum Connection Time am
Flughafen Berlin-TXL verlängern wir von 30 Minuten auf 45 Minuten. Alles
andere ist in der Tegeler Infrastruktur seriös nicht machbar. Wir durchforsten
derzeit unser Netzwerk nach Schwachpunkten und beseitigen sie Schritt für
Schritt. Wir arbeiten in Tegel zudem mit Hochdruck daran, unseren neuen
Groundhandler, eine Tochtergesellschaft des Münchner Flughafens, zum Laufen
zu bringen. Seit Ostern sehen wir kleine Verbesserungen, allerdings noch auf
nicht befriedigendem Niveau.
· Wir schauen alle Strecken auf ihre Rentabilität hin an. Was nicht rentabel ist,
fliegen wir nicht. Vor dem Hintergrund dieser systematischen Überprüfung haben
wir die Aufnahme der Strecke Berlin - Hong Kong verschoben. Erst prüfen wir
den Business Case auf Herz und Nieren, dann entscheiden wir.
· Die Erträge pro Passagier, also die Yields, sind angesichts des großen
Wettbewerbs in der Branche unter Druck. Wir überprüfen daher derzeit unsere
Vertriebsstrategien.
· Der Umbau des Unternehmens ist für die airberlin und jeden einzelnen
Mitarbeiter ein Kraftakt. Unsere Passagiere spüren das mehr als uns lieb ist. Um
verloren gegangenes Vertrauen bei unseren Kunden und Partnern
zurückzugewinnen, werden wir unsere Operations wieder stabiler und
verlässlicher machen. Ich habe vor diesem Hintergrund entschieden, bei
unserem Langstreckenaufbau wegen der aktuellen Schwierigkeiten in Tegel und
vor allem der unsicheren Zukunftsaussichten für den Berliner Luftverkehr
zunächst stärker auf Düsseldorf zu setzen.
· Weitere Themen, die ich gestartet habe, sind die Verbesserung des
Kundenservice, die Vereinheitlichung unserer IT-Struktur und die straffere
Führung unserer Dienstleister.
Wir haben uns die richtigen Ziele gesetzt, wir sind ein starkes Team und sind auf dem
richtigen Weg. Lasst Euch von den negativen Medienberichten über uns nicht
verunsichern. Wir haben viel erreicht. Und wir werden aus unserer airberlin für unsere
Gäste und Geschäftspartner wieder einen starken und zuverlässigen Partner machen.
Euer
Thomas Winkelmann
Executive Director und CEO |
Thread abonnieren
