und der Aufsichtsrat Millionengehälter. Und zum Raußschmiß als Sahnehäubchen noch ein paar obendrauf. Wir "normalen" Bürger wären schon lange Hartz 4 Empfänger !!
News - 21.05.07 14:25
Daimler hat viel verloren
Wohl kaum ein deutscher Konzern hat in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten ein turbulenteres Auf und Ab erlebt als der Stuttgarter Automobilhersteller Daimler-Chrysler. Das hinterließ tiefe Spuren in der Bilanz. Karlheinz Küting, Direktor des Instituts für Wirtschaftsprüfung, nimmt nun 20 Jahre Daimler-Zahlen unter die Lupe. Und kommt zu erschreckenden Ergebnissen.
DÜSSELDORF. Die Parallelen sind nicht zu übersehen. Dieter Zetsche räumt ein Jahr nach Übernahme des Chefpostens bei Daimler-Chrysler die Hinterlassenschaften seines Vorgängers Jürgen Schrempp auf. Zetsche beendet durch die offizielle Trennung von Chrysler den Traum von der "Welt AG". Schrempp seinerseits beerdigte vor gut zehn Jahren die Vision des Amtsvorgängers Edzard Reuter vom "Integrierten Technologiekonzern".
Die neuen Herren im Chefsessel krempelten nicht nur die Strategie radikal um. Auch in den Bilanzen ist Großreinemachen angesagt. Schrempp produzierte 1995 einen Rekordverlust von 5,7 Mrd. Mark (2,9 Mrd. Euro). Schuld war natürlich Reuter. Und Zetsche wird 2007 zwar keinen Verlust, mit bestenfalls 1,7 Mrd. Euro aber in Relation zu seiner Prognose von 7 Mrd. Euro ein ziemlich mieses Ergebnis hinlegen. Diesmal wird der Verursacher Schrempp heißen.
Wohl kaum ein deutscher Konzern hat in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten ein turbulenteres Auf und Ab erlebt als der Stuttgarter Automobilhersteller: der Einstieg beim maroden Mischkonzern AEG (1985), die Übernahme fast der gesamten Luft- und Raumfahrtindustrie des Landes (zwischen 1985 und 1990), Beteiligungen etwa am Softwarekonzern Cap Gemini und an der angeschlagenen Metallgesellschaft, anschließend der Rückzug und die Konsolidierung. Ende der neunziger Jahre folgte dann die automobile Einkaufstour mit Chrysler, Mitsubishi und Hyundai. Auch diese Neuerwerbungen werden rückabgewickelt.
Nur eines hat beim Daimler Kontinuität seit Mitte der achtziger Jahre: der stete Niedergang in der Rendite. "Daimler war einmal eines der rentabelsten Unternehmen dieser Republik", sagt Karlheinz Küting, Direktor des Instituts für Wirtschaftsprüfung (IWP) an der Uni Saarbrücken. Mit einer Eigenkapitalquote von 26,2 Prozent und 18,2 Prozent Kapitalverzinsung konnte man sich sehen lassen.
Davon ist nicht viel geblieben. 17,5 Prozent Eigenkapitalquote und vier Prozent Kapitalrendite sind magere Ergebnisse für einen der maßgebenden Industriekonzerne dieser Welt. Im Zuge der Trennung von Chrysler spekulieren Analysten sogar schon darüber, ob die Rest-Daimler-AG mit rund 60 Mrd. Euro Börsenwert kein lohnenswertes Ziel für eine feindliche Übernahme sei.
Welt AG und Technologievision hinterließen tiefe Spuren. Bilanzpapst Küting und sein Wissenschaftler-Team vom IWP haben für das Handelsblatt 20 Jahre Daimler-Bilanzen durchforstet. Dabei haben sie mit Hilfe von vier Kennziffern die Ertragsstärke des Konzerns über die Jahre gemessen und einen steten Abwärtstrend feststellen müssen.
Eigenkapitalquote, die Kapitalrendite "Return on Investment" (ROI), der Cash-Flow zum Umsatz und der Cash-Flow im Verhältnis zum Gesamtkapital sind Grundlage der Gesamtbewertung. Für jede der Kennziffern können die Unternehmen bis zu 250 Punkte erreichen, maximal also 1 000 Punkte. Dieses Saarbrücker Modell ist auch Grundlage des Handelsblatt-Firmenchecks, mit dem regelmäßig die führenden deutschen Industrie-, Handels- und Dienstleistungskonzerne analysiert werden.
Von ihren besten Jahren mit Höchstwerten von 725 Punkten (1985) ist der schwäbische Automobilbauer inzwischen weit entfernt. Schon zehn Jahre danach hat sich die Ertragskraft des Konzerns im Durchschnitt der Jahre mehr als halbiert und nie wieder erholt.
Alle Kennziffern werden an Kütings Institut bereinigt. Ziel ist, bilanzpolitische Einflüsse zu eliminieren, um so die größtmögliche Transparenz und Vergleichbarkeit herzustellen. Denn die Finanzchefs der Konzerne nutzen allzu gern den Spielraum des Bilanzrechts aus, um - ganz legal - die Geschäftssituation ihrer Unternehmen besser darzustellen.
Spezialist dafür ist Daimler selbst. Ein Beispiel: Zwischen 1986 und 1989 ist die Eigenkapitalquote erst um 20 Prozent abgestürzt, dann aber wieder auf das alte Niveau gesprungen. Daimler-Benz kämpfte zu diesem Zeitpunkt bereits mit den Folgen des Einstiegs bei AEG und beim Triebswerkshersteller MTU. Hätte der Vorstand nicht alle Register gezogen, wäre die Kapitalrendite schon damals "weit unter fünf Prozent eingebrochen", vermutet Küting.
So aber konnte Daimler-Chef Reuter 1989 stolze 16,7 Prozent präsentieren. Der Stuttgarter Konzern, sagt Küting, sei bekannt dafür, "alle bilanzpolitischen Möglichkeiten auszunutzen." Ganz legal. "Damit wird außenstehenden Aktionären aber eine Bilanzanalyse erschwert", sagt der Wissenschaftler.
Umso überraschter waren die Investoren denn auch Mitte der neunziger Jahre als Schrempp wenige Monate nach Amtsantritt aus der von Reuter angekündigten eine Mrd. Mark Gewinn kurzerhand 5,7 Mrd. Mark Verlust machte. Die traditionsreiche AEG löste er auf, den niederländischen Flugzeugbauer Fokker - sein "love baby"- ließ er kurzerhand vor die Wand fliegen. Daimler stellte alle Subventionen ein. Schrempp wickelte damit auch seine eigene Hinterlassenschaft ab. Denn seit 1989 war er Chef der Deutschen Aerospace (Dasa), die aus mehreren Luft- und Raumfahrtbeteiligungen entstanden war, natürlich unter Regie der Daimler-Benz AG.
Nur ein einziges Mal in diesen zwanzig Jahren hatten die Aktionäre des Konzerns so richtig Freude: 1997 schüttete Daimler-Benz umgerechnet rund fünf Mrd. Euro Sonderdividende aus. Grund war aber nicht ein besonders erfolgreiches Geschäftsjahr. Eine Gesetzesänderung veranlasste den Konzern, Gewinnrücklagen an die Aktionäre zu verteilen, damit Steuervorteile nicht verloren gehen.
Die Kapitalrendite machte nach Berechnungen des Saarbrücker Instituts einen Sprung von zuvor lächerlichen 3,3 auf 8,5 Prozent. Schrempp sprach deshalb im Geschäftsbericht vom "Ergebnis unserer wertorientierten Führung." Er sollte sich irren.
Quelle: Handelsblatt.com
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