Herr Marsalek möchte mitteilen, dass das TPA-Geschäft anfangs noch organisatorisch und technisch in die Kernorganisation der Wirecard eingebunden war, dann aber dieses im Laufe der Zeit teils extern bedingt, teilweise aber auch aufgrund interner Politik zunehmend vom Konzern entkoppelt wurde. In den letzten Jahren war das TPA-Geschäft weder vertrieblich, finanziell und auch technisch nicht wirklich auf den Konzern Wirecard angewiesen.
Herr Bellenhaus selbst sagte, man hatte keinerlei Probleme, High Risk Kunden zu finden, sofern man bereit und in der Lage gewesen sei, das damit einhergehende Risiko auch tatsächlich einzugehen. Einzig für die geplanten Einführungen von Working Capital Lösungen für Händler hätten sich wieder Synergien mit dem Konzern ergeben, da dieser Zugang zum Kapitalmarkt hatte, was für das TPA-Geschäft in dieser Form eigenständig nicht möglich gewesen wäre.
In der Retrospektive zeigt sich nach Auffassung von Herrn Marsalek, dass die Börsennotierung von Wirecard und die damit einhergehende
Governance Struktur ein gravierender Fehler war, weil Teile des TPAGeschäftsmodells des Unternehmens so in vielerlei Hinsicht nicht mit der Börsennotierung vereinbar waren.
Eine besondere Ironie des Schicksals findet sich nach Auffassung von Herrn Marsalek darin, dass sich die Struktur des TPA-Geschäftes schlussendlich als widerstandsfähiger und auch krisenresistenter erwiesen hat, als der eigentliche Mutterkonzern. Es verwundert nicht, dass es nach der Insolvenz der Wirecard keine Händlerbeschwerden zum TPA-Geschäft direkt an die Wirecard gab.
Die Abwicklung der Zahlungen erfolgte zu diesem Zeitpunkt unabhängig von den Konzernstrukturen. Dies ist kein Beleg dafür, dass es das TPA Geschäft nicht gab. Aus dieser Parallelität haben sich aber buchhalterische Herausforderungen, die unter anderem dazu führten, dass man z.B. Lizenzen der TPA-Plattform, wie von den Wirtschaftsprüfern gefordert, zu marktgerechten Preisen erwerben musste. Die Aussage von Herrn Bellenhaus, dass die TPA-Partner ihre Leistungen beinahe kostenfrei erbracht hätten, ist wie er nach Auffassung von Herrn Marsalek auch selbst weiß, definitiv falsch.
Aufgrund der Struktur des TPA-Geschäfts handelte es sich bei den registrierten Kunden nur um Zwischenstrukturen, hinter denen es dann nochmals eine eigenständige Abrechnungsstruktur gab. Die für die Wirecard ausgewiesenen Transaktionsvolumina enthielten darüber hinaus auch einen hohen Anteil an „friendly issuing" Transaktionen unterschiedlichster Ausprägung.
Die Netto-Marge auf die eigentlichen Transaktionsvolumina überstieg oftmals deutlich 10 bis 15 % des abgewickelten Volumens, wie man nach Im Jahre 2009 war die Wirecard aufgrund einer strategischen Direktive von Herrn Dr. Braun bemüht, Transaktionsvolumina von Fremdbanken auf die Wirecard Bank zu migrieren. Das heißt, Neukunden sowie Kunden die zuvor von der Wirecard Bank oder anderen Banken abgewickelt bzw. an diese verwiesen wurden, sollten zukünftig soweit möglich über die Wirecard Bank abgewickelt werden.
Vor diesem Hintergrund restrukturierte Herr Marsalek gemeinsam mit einem kanadischen Kunden dessen gesellschaftsrechtliche Strukturen, so dass es regulatorisch möglich wurde diesen Kunden zukünftig über die Wirecard Bank abzuwickeln. Diese damals aufgesetzte Struktur erlaubte es dann grundsätzlich, mit jeder Einzelgesellschaft Beziehungen zu unterschiedlichen Banken aufzunehmen und verhältnismäßig kleine Transaktionsvolumina über jede dieser Gesellschaften abzuwickeln.
Dadurch blieb jede Gesellschaft für sich unter den formalen regulatorischen Schwellenwerten für Transaktionsrückabwicklungen. Bei Bedarf wurden neue Gesellschaften aufgesetzt und etwaige Transaktionsvolumina von einer Gesellschaft auf eine andere Gesellschaft umgelenkt.
Die technische Umsetzung dieser Transaktionen lag auch damals schon außerhalb von Wirecard, allerdings wurde ein großer Teil des
Abrechnungswesens innerhalb von Wirecard abgebildet. In dieser
Struktur unterhält jede der Gesellschaften eine direkte
Geschäftsbeziehung mit einer Acquiring-Bank/Finanzinstitut sowie eigene Bankkonten für die Abwicklung ihres Zahlungsverkehrs. Der Acquirerer schüttet dann etwaige Umsatzerlöse abzüglich einer kleinen Provision an die Franchise-Gesellschaft aus. Von dort wird das Geld dann weiterverteilt, meist zunächst auf das Konto eines oder mehrerer Dienstleister, die Abrechnungs- und Zahlungsverkehrsaufgaben übernehmen.
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