88,920 EUR er hat aber nicht unrecht VW wird gigantische Gewinne machen.
Habe das interview von her Blume gelesen er sieht die Zukunft gigantisch.
14.04.2025 | US-Zölle, China, Technologie, neue Konzernsteuerung: Der Konzernchef im Interview.
Konzernchef Oliver Blume skizziert im Interview die veränderten Rahmenbedingungen für die Automobilindustrie und die Herausforderungen am Standort Deutschland. Er spricht über die Reaktion des Konzerns auf die Zölle auf Exporte in die USA sowie den Anspruch, weltweit ein Topinnovationsniveau bei der Fahrzeugentwicklung zu bieten. Das Gespräch ist im Manager Magazin erschienen.
Herr Blume, Volkswagen streicht gut 45.000 Jobs in Deutschland. Ist Automobilbau in diesem Land für Sie nicht mehr konkurrenzfähig?
Wir sind konkurrenzfähig. Wir haben hervorragende Produkte, müssen aber an unseren Kosten arbeiten. Dazu gehören das Steigern der Produktivität und das Anpassen der Kapazitäten. Bei VW sind es rund 35.000 Stellen, 7500 bei Audi und dann kommen noch knapp 4000 bei Porsche dazu.
Alle in Deutschland, da liegt doch ein Problem.
Die Rahmenbedingungen haben sich für die Automobilindustrie in kurzer Zeit stark verändert. Wir erleben massive strukturelle Veränderungen in China und erhebliche politische Unsicherheiten, insbesondere in den USA. Zusätzlich investieren wir umfangreich in die Transformation, parallel in flexible Antriebskonzepte. Neben allen Herausforderungen restrukturieren wir den Konzern umfassend und stellen ihn robust für die Zukunft auf – auch und gerade hier.
Ein anderer europäischer Automobilvorstand erklärte uns neulich, selbst hoch qualifizierte Facharbeiter in Deutschland könnten gar nicht so viel effizienter und besser arbeiten, dass sie den Kostennachteil gegenüber einem Werk beispielsweise in Portugal ausgleichen.
Wir haben in Deutschland gut ausgebildete Menschen, wir haben ein hohes Verständnis für Innovationen und Qualität, wir haben das Wissen, Prozesse effizient zu gestalten. Wenn wir unsere Unternehmen richtig dimensionieren, sind wir in Deutschland wettbewerbsfähig. Ich sehe es auch als meine persönliche Aufgabe: Ich möchte mit Volkswagen und seinen Marken ein positives Beispiel geben, wie qualitativ hochwertige Arbeit made in Germany auch in Zukunft erfolgreich möglich ist.
Und dazu muss man auch mal brutal rangehen?
Wir gehen pragmatisch vor, sind überfällige Themen angegangen und haben nachhaltige Lösungen entwickelt. Der Personalabbau läuft sozialverträglich. Wir agieren überall dort, wo wir Handlungsbedarfe haben. In allen Kostenarten. Gerade die Arbeitskosten und das Personal sind keine neuen Felder. Schon Ferdinand Piëch hat vor rund 30 Jahren gesagt, dass VW 30.000 Leute zu viel an Bord hat. Genauso Herbert Diess. Auch wir haben diese Notwendigkeit gesehen – jetzt haben wir konkret gehandelt, über eine gute Vereinbarung mit den Arbeitnehmern.
Sie sind jetzt zweieinhalb Jahre im Amt. Wie weit sind Sie gekommen? Die Ergebnisse des Konzerns sind schwächer als zu Ihrem Antritt, der Aktienkurs ist deutlich gesunken.
Fakt ist: 2023 hatten wir im Volkswagen-Konzern ein Rekordjahr. Getragen durch eine temporäre Sonderkonjunktur der Nach-Corona-Jahre. 2024 ist unser operatives Ergebnis um 15 Prozent gesunken; da sind aber auch rund 2,6 Milliarden Euro an Sonderaufwendungen für Restrukturierungen enthalten. Gleichzeitig konnten wir mit unseren Performanceprogrammen negative Effekte kompensieren, unter anderem aus doppelten Investitionen in Verbrenner und Elektromodelle.
Trotzdem sind die Ergebnisse heute schwächer.
Unsere aktuelle Marge bewegt sich nahezu auf dem Niveau der stärksten Jahre des Konzerns. Allerdings haben wir heute eine deutlich angespanntere Risikolage. Wir sind mit unserer Arbeit bereits weit gekommen, und das schneller als geplant. Viele Defizite sind durch unsere Aufräumarbeiten erst sichtbar geworden. Gleiches gilt für unsere Potenziale. Was wir und die gesamte deutsche Automobilindustrie aktuell bewältigen, ist eine Herkulesarbeit.
Keine Krisenstimmung bei Volkswagen und Porsche?
Zumindest nicht bei mir. Es geht vielmehr darum, in der aktuellen Lage die richtigen Schlüsse zu ziehen und vor allem zu handeln. Wir wissen um unsere Stärken und Schwächen, und ich bleibe Optimist. Mir geht es um eine positive Haltung im Team. Dann sind wir erfolgreich.
Wie werden Sie auf die Zölle auf Exporte in die USA reagieren?
Wir verfolgen die Entwicklung und analysieren mögliche Effekte. Zum Beispiel auf die Lieferketten und unsere Produktion. Wir haben einen klaren Standpunkt: Ein freier Welthandel fördert Wachstum und Wohlstand. Zölle und Gegenzölle wirken negativ auf die Konjunktur. Mit Konsequenzen für die weltweiten Volkswirtschaften bis zu politischen Instabilitäten. Deshalb setzen wir auf konstruktive Gespräche zwischen den Handelspartnern.
Was wollen Sie Donald Trump denn anbieten?
Volkswagen, Audi und Porsche sind fester Teil der US-amerikanischen Gesellschaft. Fahrzeuge wie der Käfer, der Bulli oder der 911 haben dort Geschichte geschrieben. Wir beschäftigen Tausende Menschen in den USA, haben in den vergangenen Jahren zweistellige Milliardensummen in Standorte und Partnerschaften eingebracht. Und wir wollen weiter in diesem Umfang investieren. Das sollte bei Zöllen positiv berücksichtigt werden.
Angesichts der Zollfolgen werden die Kostenprogramme noch einmal wichtiger, in Ihrer Top Ten der Ziele für 2025 stehen die Kosten an erster Stelle. Gleichzeitig erklären Sie Volkswagen zum „Global Automotive Tech Driver“. Wie passt das zusammen?
Volkswagen ist eines der wenigen global erfolgreich agierenden Automobilunternehmen. Wir entwickeln Technologien nicht nur, wir skalieren sie. Das steht hinter unserem Ziel, der globale automobile Technologietreiber zu sein. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir gezielte Programme gefahren, die den Konzern technisch und finanziell besser und robuster aufstellen. Nur wer wirtschaftlich erfolgreich ist, kann umfangreich in Innovationen investieren.
Volkswagen hat weiterhin Softwareprobleme, auch Ihre Elektroautos kommen nicht so gut an wie erwartet. Sie wirken eher wie der Follower als der Driver.
Wir hatten Nachholbedarf, aber bleiben wir bei den Fakten. Die Software ist mittlerweile auf Wettbewerbsniveau, was zahlreiche gewonnene Vergleichstests der Fachmedien belegen. Bei den Elektromodellen waren wir in Europa 2024 mit Abstand Marktführer. In Deutschland kommen sieben der zehn meistverkauften Modelle aus dem Volkswagen-Konzern.
Im ersten Quartal 2025 haben wir die Auslieferungen von Elektromodellen in Europa verdoppelt. Aber wir haben gestaffelte Etappen mit einem langfristigen Ziel. Ich verwende gern das Bild einer Bergbesteigung. Wir haben uns in Form gebracht, haben uns ausgestattet mit der passenden Ausrüstung und den Rucksack mit dem richtigen Proviant gepackt. Unser Team ist bereit für den Aufstieg.
Basislager auf dem Weg zum Mount Everest? Oder schon das erste Höhenlager?
Wir haben massiv an unseren Produkten gearbeitet. Design, Technologie, Qualität. Mehr als 30 neue Modelle auf den Markt gebracht, weitere 30 folgen in diesem Jahr. Schwerwiegende Softwareprobleme gelöst und eine weltweite Softwarestrategie aufgesetzt. Das operative Umsetzen läuft zum Teil schneller als geplant. Wir machen enorme Fortschritte in der Batterietechnologie und dem Hochlauf unserer ersten Zellfabrik in Europa.
Und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen Ihnen das ab? Die kämpfen noch mit den Problemen, die Sie für überwunden erklären.
Es ist nie alles perfekt. Aber auch unser Team sieht die Fortschritte. Jeder kann stolz darauf sein, wie weit wir gemeinsam gekommen sind. Wir müssen nicht in jeder Disziplin die weltweite Nummer eins sein. Bei uns ist es das Gesamtpaket – wie bei einem Zehnkämpfer. Wir sind in der Gesamtaufstellung ein führender automobiler Player. Das ist der Grundansatz.
Das ideale Automobilunternehmen wäre wahrscheinlich eine Mischung aus Elektromarktführer BYD, Software-Leader Tesla und Toyota als Vorbild für Effizienz. Wo steht da Volkswagen?
Jedes dieser Unternehmen hat seine Stärken. Wir sind in allen Disziplinen gut, in einigen Weltspitze. Diese Kombination in allen Marken zu vereinen, das kann nur einer: der Volkswagen-Konzern.
Wie wollen Sie das umsetzen? Volkswagen hat in seinen guten Zeiten davon profitiert, hohe Verkaufszahlen in Kostenvorteile umzumünzen. Das sehen wir nicht mehr.
Zunächst: Wir haben 2024 mehr als neun Millionen Fahrzeuge verkauft, in dieser Größenordnung spielt nur ein anderer Hersteller.
Toyota. Warum spielen Sie diese Vorteile dann nicht mehr so aus wie dieser andere?
Das ist unser Anspruch. Bei den Verbrennern sind wir heute sehr erfolgreich. Bei den Elektromobilen entwickeln wir gerade ein Technologieregal, um von unseren Skalen profitieren zu können. Alle unsere Marken können sich daraus bedienen. Entscheidend ist zudem, die Komplexität und Variantenvielfalt zu reduzieren und umgekehrt die Produkteffizienz zu erhöhen, also die Verkaufszahlen pro Modell. Wir brauchen Komponenten, die sich über die Produkte, Segmente und Regionen hinweg als Standard übertragen lassen. Wesentlich ist dafür ein klares Konzept, das mit hoher Disziplin über alle Marken umgesetzt wird.
Funktioniert dieses auf Synergien ausgelegte System noch in einer Welt, die mindestens zwei-, vielleicht sogar dreigeteilt ist: in China und die westliche Welt inklusive oder exklusive USA?
Ja, es funktioniert weiter. Aber die Anforderungen sind ungleich höher. Unsere Produkte müssen aufgrund von Regulatorik, Marktrestriktionen und Kundenanforderungen deutlich spezifischer für die einzelnen Regionen entwickelt werden. Umso wichtiger ist es, mögliche Synergien präzise zu steuern. Automobil ist heute nicht mehr dasselbe Geschäft, das wir über Jahrzehnte erfolgreich betrieben haben: Fahrzeuge in Deutschland entwickeln, einen großen Teil in Deutschland produzieren und dann weltweit ausliefern. Das funktioniert nicht mehr.
Volkswagen hatte schon früher Probleme, die Komplexität zu managen. Wie soll es dann erst in der neuen Autowelt funktionieren?
Es kommt noch zunächst ein weiterer Aspekt hinzu: Die Transformationsgeschwindigkeit in den verschiedenen Weltregionen ist mittlerweile sehr unterschiedlich. In China entwickelt sich der Markt deutlich schneller in Richtung Elektromobilität als in Europa und den USA. Das erfordert eine große Flexibilität und breite Aufstellung. Zudem ist gerade in China das Innovationstempo erheblich höher. So entstehen andere Kundenerwartungen, die wir dann eben mit spezifischen regionalen Lösungen bedienen.
Schnellerer Trend zum Elektroauto, höhere Erwartungen an das Infotainment, höheres Innovationstempo: Zu Ende gedacht, bedeutet das, dass wir in China in fünf Jahren bessere Autos haben als im Rest der Welt.
Wir haben den Anspruch, weltweit ein Topinnovationsniveau zu bieten. In China haben wir das größte Entwicklungszentrum außerhalb Deutschlands aufgebaut, mit mehr als 3000 Software- und Entwicklungsingenieuren in Hefei. Wir haben Partnerschaften mit technisch erstklassigen Partnern geschlossen, können in China mit dem gleichen Tempo und Kostenniveau entwickeln und produzieren wie unsere chinesischen Wettbewerber. Auf der Messe in Shanghai im April werden Sie die Ergebnisse sehen, die in diesem und im nächsten Jahr auf die Straße kommen.
Ja, in China, und zunächst nur bei ein paar Modellen. Während die ursprünglichen Fahrzeuge, etwa von Audi, veraltet sind, bevor sie auf den Markt kommen.
Das stimmt so nicht. Auch Audi wird mit den neuen Plattformen Maßstäbe setzen und seiner Positionierung gerecht werden: Vorsprung durch Technik. Und VW entwickelt in China eine eigene Plattform, die Elemente der XPeng-Architektur nutzen wird. Wir sind sogar schneller unterwegs, als wir es geplant hatten. Diese Erfahrungen verbinden wir mit unseren Stärken in Europa und den USA – gerade wenn es um Prozesse und Methoden geht.
Hefei erledigt die Arbeit, die Wolfsburg nicht so schnell und so gut kann?
Nein, da werden wir genau trennen. In China wird für China entwickelt; da gibt es schließlich regulatorische Grenzen. Aber wir transferieren Know-how, lernen von den schnelleren Prozessen.
Wer sich Ihre zentralen Entscheidungen der vergangenen zwei Jahre anschaut, bekommt den Eindruck, dass Sie das Vertrauen in die eigene Stärke verlieren. Da gibt es etliche Allianzen mit kleinen Partnern, neben XPeng in China unter anderem auch mit dem US-Elektroautobauer Rivian.
Da kommen Sie zu der Frage, was Volkswagen tatsächlich selbst machen muss. Unsere Kernkompetenzen besetzen wir weiterhin aus eigener Kraft – und zwar zu 100 Prozent. Andere Dinge kaufen wir zu, wenn der Mehrwert dadurch größer ist. Und bei einigen Technologien suchen wir uns starke Partner und entwickeln gemeinsam. Batteriezellen machen wir einerseits selbst, um ein hohes Know-how aufzubauen und Größenvorteile zu erschließen. Gleichzeitig arbeiten wir mit regionalen Partnern zusammen, um so flexibler zu sein. Bei der Software entwickeln wir maßgebliche Applikationen selbst und haben für Architekturelemente starke Partner.
Und dann wird der einstige Lehrmeister zum Schüler?
Wir bündeln unsere Stärken. Wenn sich die östliche und die westliche Welt bei der Software deutlich voneinander unterscheiden, brauchen wir unterschiedliche Ansätze. Das können wir unmöglich alles selbst machen. Wir sind nicht vermessen und wissen alles. Wir lernen überall dazu. Das ist auch mein Anspruch an unsere Teams.
Das gilt auch für das autonome Fahren. Da haben Sie aber mittlerweile so viele Partner, dass wir den Überblick verlieren: Horizon Robotics in China, Mobileye, Bosch und Applied Intuition für Europa und die USA, auch Ihre Softwaretochter Cariad spielt noch eine Rolle. Wie soll das funktionieren?
Wir sind in den verschiedenen Weltregionen mittlerweile auf einem guten, strukturierten Pfad. Mit dem klaren Ziel, beim autonomen Fahren bald in der Weltspitze zu spielen. Unsere Kooperation mit Horizon Robotics liefert Spitzentechnologie für China. Mobileye ist Partner für autonomes Fahren in den anderen Weltregionen. Zudem arbeiten wir gemeinsam mit Mobileye an einem sogenannten Level-4-Produkt für Mobilitätsservices im städtischen Personentransport.
Wir sehen große Fortschritte auf dem Weg, in den nächsten Jahren eine integrierte Serienlösung anbieten zu können. Vergleichbar zu Waymo, aber mit einem eigenen Produkt – dem ID.Buzz. Mit unserer Kooperation mit Bosch arbeiten wir an einer europäischen Lösung für das vollautomatisierte Fahren außerhalb Chinas.
Wollen Sie Volkswagen wirklich mit Waymo vergleichen? Die Google-Tochter hat in Kalifornien Tausende vollautonom fahrende Robotaxis im Einsatz. Ohne Sicherheitsfahrer.
Waymo ist eine gute Referenz, und genau das ist unser Anspruch. Wir haben den Vorteil, mit dem ID.Buzz ein eigenes Produkt zu haben. Aktuell fahren wir in Testfeldern in den USA und in Deutschland, zum Beispiel in Hamburg. Die Fortschritte sind groß; wir sehen es an den Messwerten: Wie viele Stunden fahren die Autos störungsfrei, wie überlegen sind sie dem menschlichen Fahren? Wir wollen noch in diesem Jahrzehnt bereit sein, diese Services anzubieten – als Einziger in Europa übrigens. Und wir sind in der Lage, schnell auf Stückzahlen und große Flotten zu kommen, die für große Städte spannend sind. Das Interesse ist bereits groß.
Wenn das alles gut läuft: Warum stellen Sie nicht eine der Kooperationen ein, zum Beispiel die mit Bosch?
Wenn der Bosch-Ansatz gelingt, sind Volkswagen und Bosch die einzigen Unternehmen mit einem autonomen Fahrsystem mit europäischer IP. Wir haben jetzt in Europa die Chance, durch Methoden der künstlichen Intelligenz aufzuholen. Ob uns das dann gelingt, werden wir regelmäßig anhand verschiedener Meilensteine prüfen. Die Motivation und die Chancen sind groß.
Wenn Sie das alles zusammenziehen: Trump, China, Software, auf der anderen Seite Ihre neue Strategie. Wo steht Volkswagen in fünf Jahren?
Auch da bin ich zuversichtlich. Wir haben die wesentlichen Weichen gestellt, um in Zukunft erfolgreich zu sein – technologisch wie strukturell.
Woran messen Sie diesen Erfolg? Sind Ihre mittelfristigen Renditeziele überhaupt erreichbar angesichts all der teuren Extrainvestitionen?
Grundsätzlich bemisst sich der Erfolg immer daran, wie gut die Produkte sind und wie wirtschaftlich ein Unternehmen arbeitet. Das hängt von den Menschen im Unternehmen ab und von der richtigen Strategie. Nur wenn Sie wirtschaftlich arbeiten, können Sie die notwendigen Investitionen leisten. Und nur so können deutsche Unternehmen die Beschäftigung in Deutschland und den Wohlstand sichern. Daran bemesse ich auch meinen Erfolg: dass Produkte made in Germany auch in Zukunft einen Weltruf haben.
Produkte und Verkaufszahlen statt Rendite?
Begeisternde Produkte, für die Menschen bereit sind, einen angemessenen Preis zu zahlen. Damit sichern wir die notwendigen Renditen. Verkaufszahlen sind kein Ziel, sondern die Konsequenz einer erfolgreichen Produktstrategie.
Für Porsche hatten Sie das Ziel einer operativen Rendite von 20 Prozent ausgegeben. Jetzt haben Sie das Jahr 2024 mit 14,1 Prozent abgeschlossen. Damit können Sie nicht zufrieden sein.
Auch Porsche kann sich den veränderten Rahmenbedingungen nicht entziehen. Allein China, der verlangsamte Hochlauf der Elektromobilität sowie die Konsequenzen im Lieferantennetz haben unsere Marge um rund 5 Prozentpunkte verringert. Solche massiven Effekte konnten wir teilweise kompensieren. Als mittelfristiges Ambitionsniveau hatten wir bisher 17 bis 19 Prozent gesetzt, was wir im aktuellen Umfeld auf 15 bis 17 Prozent senken mussten. Auch weil wir kräftig investieren, zum Beispiel in Derivate des ikonischen 911 oder in unsere Exclusive Manufaktur.
Sie versuchen auch bei Porsche, die Kosten mit einem umfangreichen Effizienzprogramm zu senken. Weil Sie sonst in den einstelligen Renditebereich rutschen?
Nein, noch einmal: weil wir in die Grundlagen unseres künftigen Erfolgs investieren. Langfristig halten wir bei Porsche an unserer grundsätzlichen Ambition von mehr als 20 Prozent Konzernumsatzrendite fest.
Herr Blume, Sie stellen den Konzern auch an anderer Stelle neu auf: Sie arbeiten an einer neuen Konzernsteuerung. Was haben Sie vor?
Wir haben eine klare, langfristig ausgerichtete Strategie für den Konzern entwickelt. Die rollen wir jetzt aus. Und dann kommt ein weiterer Schritt: Wir prüfen, was wir strukturell verändern können, um die Kraft dieser Strategie voll zu entfalten.
Wie könnte das aussehen?
Es geht zum Beispiel darum, wie wir Entscheidungen beschleunigen, Verantwortlichkeiten schärfen und die Governance verbessern können. Es geht auch um die Sortierung unserer Beteiligungsverhältnisse. Die Konzernsteuerung reiht sich ein in den großen Plan, den ich für mich im Kopf hatte, als ich den Vorstandsvorsitz des Volkswagen-Konzerns übernommen habe.
Was wollen Sie verkaufen?
Es geht darum, passende Lösungen zu finden. Wir haben gerade weitere Anteile an unserer Lkw-Tochter Traton veräußert, weil wir darüber nachhaltig Wert schaffen. Für uns, für Traton und für die Shareholder. Genau um diese nachhaltige Wertschöpfung geht es auch, wenn wir unsere anderen Beteiligungen anschauen. Wir untersuchen unser Portfolio mit den Fragen: Was wollen wir in Zukunft noch selbst besitzen? Wo genügen uns Anteile? Was geben wir möglicherweise ganz ab, wenn es bessere Eigentümer gibt?
Sie könnten auch 25 Prozent an Audi verkaufen.
Nein, an dem Punkt sind wir nicht. Und um Ihre nächste Frage zu beantworten: Wir planen auch nicht, Anteile an Lamborghini zu verkaufen.
Also geht es eher um kleinere Töchter wie die Porsche-Beratungstochter MHP?
Wir gehen grundsätzlich Schritt für Schritt vor. Und jeder Schritt wird sorgfältig geprüft. Wo es Sinn ergibt, verkaufen wir. Wo es notwendig ist, wickeln wir ab. Damit bereinigen wir unsere Landkarte und reduzieren die Komplexität.
Und Sie sind auch hier verantwortlich. Herr Blume, Sie sind bekannt dafür, dass Sie sehr genau planen. Werden Sie Ende 2025 noch als Porsche-Chef in diesem Büro sitzen?
Der Volkswagen-Konzern und die Porsche AG profitieren davon, dass sie aus einer Hand geführt werden. Etwa jüngst bei den Gesprächen in Brüssel zur CO₂-Besteuerung, den Kooperationen mit Techunternehmen, politischen Gesprächen in China oder den aktuellen Zolldiskussionen mit den USA. Maßgebend ist, dass die jetzige Führungsstruktur Vorteile für beide Unternehmen hat.
Relevante Personen in diesem Unternehmen gehen davon aus, dass Sie das Amt bei Porsche im Herbst abgeben werden.
Die Doppelrolle ergibt so lange Sinn, wie sie beiden Unternehmen Vorteile bietet. Wir haben uns für diese Konstellation bewusst entschieden und in den vergangenen zweieinhalb Jahren sehr viel erreicht, und das gerade wegen meiner Doppelrolle.
Das klingt, als wollten Sie die Doppelrolle doch noch ein paar Jahre behalten.
Ich habe von Anfang an gesagt, dass diese Kombination nicht für die Ewigkeit angelegt ist. Für mich habe ich den Anspruch, beide Aufgaben zu 100 Prozent zu erfüllen. Und ich habe große Freude daran. Natürlich ist es für mich persönlich eine große Herausforderung, die Aufgaben organisatorisch zu meistern. Letztlich ist es an den Aufsichtsräten beider Unternehmen zu bewerten, wie lange genau diese Situation von Vorteil ist.
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