ethischer Führung.
- Willie Thabe ist ein unabhängiger Private-Equity-Praktiker und praktizierender Berater für Unternehmensethik.
Als Sherron Watkins und Mimi Swartz ihr Buch "Power Failure" schrieben: The Inside Story of the Collapse of Enron" schrieben, wussten sie kaum, dass ähnliche Missstände auch andere Unternehmen in anderen Teilen der Welt betreffen würden. Auch nicht, dass die Auswirkungen dieser scheinbar stumpfsinnigen korrupten Handlungen mehr als zwei Jahrzehnte lang nachhallen würden.
Die Realität ist, dass unethisches Verhalten zum katastrophalen Zusammenbruch oder zur Schwächung langjähriger Unternehmen geführt hat. Arthur Andersen, Lehman Brothers, BP, GlaxoSmithKline und HSBC dienen alle als gute Beispiele.
Auffallend im Enron-Bericht ist, wie Watkins - der damals Vizepräsident für Unternehmensentwicklung bei Enron war - innerhalb von Enron verunglimpft wurde, weil er unaufhörlich schlechte Nachrichten über finanzielle Schwierigkeiten von Enron überbrachte. Die Enron Corporation war ein amerikanisches Energie-, Rohstoff- und Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in Houston, Texas.
Im Falle Südafrikas war der dramatischste Zusammenbruch Steinhoff International.
Seit seiner Gründung in Südafrika - als es als integrierter Anbieter strukturiert war, der Haushaltswaren und holzbezogene Produkte herstellt, vermarktet, lagert und vertreibt - verfügte es über ein eng verbundenes Team, das zielstrebig nach Gewinn und Internationalisierung des Geschäfts strebte.
Der Wunsch, einen ständig steigenden Aktienkurs zu halten, veranlasste Steinhoff zu einer unglaublichen Anzahl von internationalen Akquisitionen in kurzer Zeit. Der Modus operandi nutzte das, was umgangssprachlich "P/E-Magie" genannt wird (P/E ist das Kurs-Gewinn-Verhältnis und die Praxis der P/E-Magie ist die Verwendung eines hoch bewerteten Aktienkurses, um Unternehmen mit niedriger bewerteten Aktienkursen zu erwerben).
Dieses Streben nach internationalen Übernahmen entwickelte sich zu einer Hybris und Arroganz, die auch dann nicht nachgab, als Berichte auftauchten, dass deutsche Behörden die Bilanzierungspraktiken des Unternehmens untersuchten.
Es war schwierig zu verstehen, was die Daseinsberechtigung von Steinhoff International war und wie sie ihre phänomenale Akquisition bilanzierte, die fast immer zu beispiellosen Turnaround-Ergebnissen führte - ein sicheres Zeichen für alle Organisationen mit ethischen Fehlern, die die Realität verdecken wollten.
Eine große Ähnlichkeit zwischen Enron und Steinhoff besteht in der Gewinnorientierung, die vor allen anderen Überlegungen an erster Stelle stand. Enron hatte jedoch einen Watkins, den Informanten, und Steinhoff hatte keinen registrierten internen gewissenhaften Dissidenten.
Dieses Schweigen bei Steinhoff ist eine Resonanz auf das Konzept des "Gruppendenkens", das Mitte der 1970er Jahre von Irving Janis, einem Forschungspsychologen an der Universität Yale, entwickelt wurde. Professor Cavaiola, Professor für Beratungspsychologie an der Universität Monmouth, erläutert dieses Konzept in einem seiner Artikel und erklärt, dass die Argumentation hinter dem "Gruppendenken" darin besteht, dass sich in stark zusammenhaltenden Gruppen oft eine esprit de corps-Dynamik entwickelt, bei der jeder an der Parteilinie festhält und alles, was dem entgegensteht, von der Gruppe als Spott und zur Minderung der Macht der Gruppe angesehen wird.
In Janis' Buch "Victims of Groupthink" zitiert er viele Beispiele und Glücksspiele verschiedener amerikanischer Regierungen, die zu Fehlentscheidungen ähnlich wie bei Steinhoffs Finanzentscheidungen führten, was für die in einem PwC-Bericht zitierten Führungspersönlichkeiten zu ihren katastrophalen Verlusten und der Möglichkeit einer juristischen Verfolgung führte.
In Janis' Beispielen gibt es einen Punkt in einer Organisation, an dem die Gruppendenkendynamik den Entscheidungsprozess zu übernehmen scheint. Außerdem scheint ein unheimliches Gefühl der Unverwundbarkeit zu herrschen, das die Folgen der ergriffenen Maßnahmen zu verschleiern scheint.
Ein weiteres Merkmal der Gruppendenkendynamik ist, dass abweichende Stimmen oder alternative Strategien auf Widerstand stoßen und diejenigen, die solche Ansichten äußern, oft zum Schweigen gebracht oder abgewiesen werden, ähnlich wie Sherron Watkins bei Enron.
Verluste
Auch wenn die Genauigkeit nicht leicht zu beweisen sein mag, sind die Verluste in Höhe von mehr als 100 Milliarden Rupien - die innerhalb von 48 Stunden die mit dem Gupta-Skandal verbundenen Beträge übersteigen, die sich, wie in den Medien berichtet wurde, über einen Zeitraum von einem Jahrzehnt angesammelt haben - nach wie vor beispiellos.
Es ist schwer vorstellbar, dass der Pensionsfonds für Staatsbedienstete bei diesem einen Vorfall 12 Milliarden Rupien verloren hat.
Vielleicht liegt die eigentliche Schwierigkeit dieses Zusammenbruchs in den beträchtlichen Verlusten, die nicht nur institutionelle Anleger und reiche Südafrikaner, sondern auch Millionen von einfachen Menschen erlitten haben. Es gibt auch einen Reputationsverlust bei Geschäftsführern, Angestellten, Rentnern und anderen Mitgliedern der Weltgemeinschaft.
Der Sturz von Steinhoff brachte einen grundlegenden Irrtum zum Vorschein, dass moralische Versäumnisse hauptsächlich im Bereich der Regierung und des öffentlichen Sektors liegen. Er sandte auch ein unbequemes Signal aus, dass die Möglichkeit besteht, dass nicht alle mit dem privaten Sektor verbundenen Vermögen frei von unethischen Praktiken sind.
Lektionen von Steinhoff
Welche Lehren lassen sich nun aus dem Steinhoff-Skandal ziehen? Die Tatsache, dass absolute Macht absolut korrumpiert, setzt voraus, dass die Führung einer Organisation von Dingen abhängt, die nicht vermarktet werden können, wie z.B. Charakter und moralische Verantwortung.
Die Persönlichkeiten, die die Unternehmen leiten, sollten einen moralischen Kompass haben und jederzeit eine ethische Führung zeigen, damit sie niemals den Profit über alles andere stellen. Ebenso wenig sollte ein Unternehmen sein Produkt oder seine Dienstleistung ohne Rücksicht auf die Werte, die die Organisation antreiben, in den Vordergrund stellen.
Steinhoff zeigt auch deutlich, dass die Stimme von oben zählt, was die Industriekapitäne als wichtige Filter bis hinunter zum einfachen Arbeiter sehen und die Rubrik bildet, aus der die Organisation besteht.
Vor allem aber scheint in den meisten Organisationen, in denen es unethische Praktiken gibt, eine perversive Mobbing-Kultur zu herrschen, die dazu führt, dass Nachwuchskräfte nicht das Wort ergreifen, wenn sie das Gefühl haben, dass es unhaltbare unethische Praktiken gibt, die die Leistung des Unternehmens stützen.
Die vielleicht am meisten benachteiligte Gruppe, die Opfer ihrer eigenen Art des "Gruppendenkens" wurde, waren institutionelle Anleger, die bei ihrem Streben nach Anlageerfolg die grundlegende Analyse übersahen, die sowohl für wert- als auch wachstumsorientierte Investitionen erforderlich ist.
Nur bei einer einzigen Institution wurde festgestellt, dass sie gegen den unbeabsichtigten "Herdentrieb" vorgegangen ist, der eher die Vergleichsleistung widerspiegelt als eine fundamentale Analyse des nachhaltigen Wertes, die sich in den Ratings der Unternehmen widerspiegelt. Ebenso wenig nutzten sie angesichts der Bedeutung, die sie als Hauptaktionäre hatten, ihren Aktionärsaktivismus, um die Führung der Organisation zur Rechenschaft zu ziehen. Was vergessen wurde, war, dass aus der Werteperspektive die Mittel, mit denen ein Ziel erreicht wird, sowohl vertretbar als auch justiziabel sein müssen.
Vielleicht sollten wir auf einer bestimmten Ebene unseres Bewusstseins ständig evaluieren, welche Werte unsere gewünschten Ergebnisse bestimmen, insbesondere in unserer Verantwortung, gewinnorientierte Unternehmen zu führen.
In Südafrika gibt es, wie der Sturz dieses Ungetüms gezeigt hat, einen allgemeinen "Stromausfall" im gesamten System, und wir müssen unser ethisches Verhalten dringend rekalibrieren.
Wir sollten uns auch der Tatsache bewusst sein, dass ethische Entscheidungen von mächtigen Einzelpersonen auf einer persönlicheren Ebene getroffen werden, wo Unternehmenssysteme und -strukturen, die ethisches Verhalten untermauern sollen, ohne Repressalien für die betroffenen Personen umgangen werden können.
Mit den Worten von Königin Rania Al Abdullah von Jordanien: "Welchen Titel oder welches Amt wir auch immer innehaben mögen, es ist das, was wir tun, das definiert, wer wir sind.
https://www.news24.com/news24/columnists/...hical-leadership-20201003
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